在生存階段，經銷商是什么好賣賣什么，哪里有機會就往哪里鉆，因為首先要解決溫飽問題，屬于典型的“投機”型經營。在這個階段，經銷商善于抓住機會，但由于眼光不一樣，環境不一樣，因此抓的點也不同，這導致了經銷商?出現??了不同的分化，幾年之后有大有小，有強有弱。

　　在生存階段，經銷商老板的個人能力起到了推動作用，這個時期，老板的業務水平是關鍵。典型表現是業務員搞不定的，老板親自出馬，立刻拿下。由于個人超強的把控能力，使得公司和市場都能迅速向前推進，這部分經銷商之后也出現了分化：有的老板現在仍然是沖鋒在前，事事親歷親為；??有的老板則把自己的能力傳授給員工，或者是引進比自己業務能力更強的人，替自己沖鋒。前者很累，但公司卻沒有做好；后者很輕松，但公司卻做得很好。

　　在長存階?段，經銷商不是什么好賣賣什么，而是看自己該做誰的買賣，誰的堅決不做。因此在引進產品時，價差和政策，不再是決定性因素，而更多考慮的是廠家的市場規劃、未來的發展潛力、自身的資源匹?配等等。

　　所以，仍然抱著“我的產品利潤空間大，給的支持多”老觀念的空壓機整機和配件廠家，只能吸引仍處于生存階段的經銷商，抓不住那些優秀的經銷商，因為廠家宣傳的賣點已經和這些經銷商的內在需求不匹配了。從生存到長存，是很多空壓機經銷商必須要考慮??的問題，如果沒有長存的意識，即使在2015年生存下來，2016年也一定會活得很苦、很累。

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