這個階段的價值觀是2001年2月提出，背景是因為阿里的發展速度很快，人員迅速增加，1年多的時間成為了跨國公司，員工來自13個國家，文化背景和工作背景的不一致，帶來了思維的不一致，工作理念的不一致。為了更好的管理阿里，借用了GE成功的模式，價值觀管理。這個階段的價值觀是對阿里從1999年（更遠拉倒1995年）到2001年公司存活、發展的核心的總結而提出的關鍵詞。這個階段的文化特點很鮮明，在這個階段，價值觀依舊是以解決問題為出發點，可以認為是阿里組織文化進入青春期。整體文化內容層面相較初期已經不僅僅體現在對個體的“工作理念”層面的要求，還包含了“組織引領”層面的要求。階段三：“六脈神劍”階段——“客戶第0一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業”。這個階段的價值觀是阿里目前一直沿用至今的價值觀，2004年8月提出，提出的背景主要有二個方面，一是當時人員結構復雜，團隊需要統合（不同經歷，受教育背景差異較大），二是阿里正在經歷從從百到千到萬的擴張轉變，文化需要適應也需要更加容易推廣。這個階段的價值觀是對“獨孤九劍”價值觀的簡化和規范化，這個階段開始阿里組織文化走向了成熟期。阿里的啟示：每一次企業轉折和變革的時期，應當是啟動價值觀重新審視的過程。價值觀并非一成不變，為組織、為變革服務是價值觀存在的前提。價值觀審視，就是統一理念的過程。價值觀先行，實際就是理念的統一和落地。價值觀可以考慮以解決問題為導向，解決當下和一段時間內的問題是價值觀應用的重點。2、從“六脈神劍”的形成去看價值觀的萃取思路阿里“六脈神劍”的萃取以“獨孤九劍”為藍本按照如下流程進行區別于傳統的企業文化萃取主要由上層決定這么個過程，這是一種從流程上自下而上，除了表達對員工的尊重外，帶來的好處就在于把價值觀??從企業要求變成了員工要求，更容易被員工所接受和傳播。阿里的啟示：價值觀的萃取由下而上，用基礎方案框定范圍，可以在一定程度上解決價值觀的傳播的“認知”，“認同”的工作，因為來源于員工，代表了大多數員工的意見，更加能得到員工的認可。參與價值觀萃取的員工代表，后期也能很自然的轉為價值觀傳播的種子。